大家都知道财务管理中的‘独立核算’在企业管理中被广泛采用，但是生产管理中的‘独立排产’至今还没有被深入认识。

独立核算的最终目标可能有很多，比如降低成本、量化绩效考核、有效的内部激励等等。而独立排产的目的相对简单，就是形成‘企业内部生产供应链系统’，简称‘供应链’。‘供应链’给企业带来的好处非常多，它可以全面而有效地整合大型、集团企业的整个生产过程，让企业生产过程更有序、科学合理，直接降低生产成本，缩短生产周期。是当前最先进的企业生产管理模式。

实行‘独立排产’最直接的原因是生产过程的细节因素太多太复杂，以致只能是每天接触和操作它的人才能真正把握。真正详细到工序级的作业计划不可能是生产现场以外的任何其他人能制定出来的。

大企业的生产主管都有这样的经验：当你给一个车间或分厂下达生产任务的时候，根据大致的经验和粗略的产能计算，就可以把生产时间定位在月或者周这样的精度上。但如果要求再深入细节，给出精确度达到天甚至小时的关键工序和关键节点时间，就只能去问生产现场。只有详细掌握现场生产细节才能制定详细工序级作业计划，也可称为车间级生产计划。出于这种简单的现实，把制定生产作业计划的任务直接交给各个独立的生产单位——车间或者分厂，有很大的现实性和必要性，这也是企业实行独立排产的基础。

但‘独立’是相对的，没有哪个生产单位能够完全不受外界影响‘独立’地制定自己的车间级作业计划。各种车间以外的限制因素非常多，比如原料的到货日期，相关配件的完成时间、订单交期、对生产节点时间的要求等等。这些信息牵扯到采购、销售、库存、其他车间和分厂计划等等，不是车间一级所能掌握的，要更高级的生产管理部门才能掌握。从这个角度看车间不适合独立排产，更高层的生管部门更有资格制定生产计划。

由企业高层制定生产计划的优势是综合平衡、全面把握；由‘独立排产’的车间、分厂层制定生产作业计划的优势是精确的细节。如何才能把这两点结合在一起，建立起完整的生产供应链系统？关键点在于基层生产单位的‘独立排产’必须与高层的生产管理有效连接在一起，才能发挥细节计划和整体计划两者的长处，建立起先进的‘供应链’系统。实现起来并不是那么容易，主要难点如下：

1）  基层制定的详细的工序级作业计划考虑因素太多，制定起来十分不易。一般企业都是用经验数值或者近似的简单数据代替详细排产。

2）  车间作业计划可能由几千上万道工序组成，数据量大内容复杂，因此一个车间计划与其他车间计划之间的接口工作量太大。

3）  车间作业计划与上层计划之间最主要的连接是‘互动’的方式，工序作业计划与其他因素随时互相影响和发生改变。这就要求车间不仅要快速完成复杂的作业计划，还要能快速变更、快速与上层实现数据、意见和决策上的沟通，难度非常大。

这些原因也说明了为什么‘企业生产供应链’这种先进管理模式很少能被企业采用和运行起来。

为了避开以上所说的麻烦，企业采取了由企业生产主管统一代替车间、分厂等基层生产单位制定简单粗略的生产计划，再把多个粗略的计划放在一起协调一致以构成一个生产整体。这样的好处是简单易行，但是最大的缺点是计划缺少细节和过于粗略，导致计划与计划之间的衔接不紧密。

比如一车间被安排在一季度完成某生产任务，所需的关键配件由二车间在2月份加工完成，但是由于一二车间都没有详细作业计划，谁也无法明确两个车间的配件交接到底应发生在2月份中第几周的第几天。只可能有两种情况出现：第一是一车间先完成所有准备而二车间的配件还没有加工完，导致一车间停工待料。按照精益生产理论，‘等待’是最大的不增值活动，过多的等待造成资源利用率底下，生产周期长，成本上升。第二是二车间先完成了配件加工而一车间还没有做好准备，导致的结果是配件的库存积压。库存积压直接导致成本的上升，生产周期的延长。如果一个生产过程有多个这样的前后车间的配件交接，就很有可能同时发生这两种情况：一边是设备、人员都在等待物料，另一边是大量中间品、配件的积压。粗略的生产作业计划必然导致这个结果。目前的现状是多数企业都已经习惯于这种现象的存在，认为只要在2月份完成了交接，即使有过多的等待和库存积压也不算有问题，从而未能深入探索如何解决此类问题。

实现生产供应链的关键就在于每个单位都可以很方便、很快速、独立地制定出自己的工序作业计划。他们把这个计划上报给上级生产主管，企业级生产主管就可以利用自己全面掌握采购供应、销售订单、其他车间生产计划等优势，对各车间精确的工序作业计划进行综合平衡。在这个综合平衡过程中，主管上级会经常性要求车间按照新的条件重新排产，以满足整体生产的安排。此时，车间必须能对作业计划快速做出调整，并把结果反馈给上级，上级再次进行协调和平衡，这样整体生产系统才能有效运转。