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  SAP Business One 产品认识 (转)
帖子发起人: safeguard   发起时间: 2007-08-29 02:49 下午   回复数: 6
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SAP Business One 产品认识 (转)
 

SAP Business One 产品

ERP是企业信息化的主要组成部分。由于ERP产品复杂,厂商众多,因此选型成了企业头疼的事,不管软件本身怎么好,只有适合企业的才是最好的。由于产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等方面不同,信息的不对称,一般企业难以作出正确抉择。本报告对SAP BusinessOneERP产品,从公司实力、软件功能、产品成熟度、产品技术和产品实施五个纬度进行阐述,以使企业能够更好的了解SAP以及Business One

首先介绍一下SBO,它是SAP Business One的缩写,是SAP公司专门针对中小型企业开发的ERP软件,它和SAP R/3的联系在于:

1、都是SAP开发的ERP系统,他们的界面风格非常相似;

2、小型企业在发展壮大以后可以无缝升级为SAP R/3等高端系统;

3、大型企业可以在总部和重要工厂使用SAP R/3,而在小型工厂和分支机构采用SBO,这些系统之间可以无缝集成;

4SBO在功能上继承了SAP的主要特点,扩展性和灵活性较高,比如可以自定义流程、可以自定义扩展字段、自定义查询、自定义报表等等。

SBOSAP R/3的区别:

1SBO主要针对的用户就是小型的业务复杂程度较低的客户,所以功能比较简单,从大的模块上讲它有进销存、财务、生产(订单级)、人力资源、客户关系管理和系统管理,其中生产和人力资源非常简单。从小的功能流程上讲,它省略了复杂的业务流程,把整个企业的业务流程集中的简化为几个单据的处理过程,比如:采购和销售都省略了采购计划和销售计划,直接从订单开始,对于小企业而言,能够很好的实现业务流程的规范化;

2SBOSAP R/3的技术架构完全不同,SBO是个两层结构的系统,便于维护和使用;

3SBO是个打包的系统,而不是我们通常见到SAP R/3那样组件化的系统,他的所有功能模块都是默认就有的,购买以后所以的模块就都有了,不能分模块购买,如果要增强它的功能,SAP和其他合作伙伴提供了许多叫做附加项(ADD-ON的功能模块。所以不能一概而论的说SBO功能简单,不能做什么,它的系统扩展性还是很好的。

4SBO的一个中心设计思想就是要简单实用,所以它的定制、使用和实施都非常简单,一般一个项目2个月就可以完成了,一个具备基本的计算机操作技能的人能够很快的学会SBO的基本操作。

 


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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
上面就sap的两个产品进行了同比分析,我们应该能有一个全面的认识。下面我们认识一下SAP公司本身。

SAP全球

SAP公司成立于1972年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前,全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构,并在多家证券交易所上市,包括法兰克福和纽约证交所。

SAP中国

SAP早在八十年代就同中国的国营企业合作并取得了成功经验。1994年底,SAP在北京建立了代表机构,1995年正式成立SAP中国公司,1996年、1997年陆续设立上海和广州分公司。作为中国ERP市场的绝对领导者,SAP的市场份额已经达到30%,年度业绩以50%以上的速度递增。

SAP在中国还有众多的合作伙伴,包括IBM、HP、Sun、埃森哲、毕博、德勤、凯捷安永、欧雅联盟、汉思、东软、高维信诚、联想汉普、神州数码等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作,将先进的管理理念变为现实。

“只有偏执狂才能生存。”虽然普拉特纳没有说出英特尔前任领袖安迪·格鲁夫这样经典的话,但30年来SAP一直是工业界著名的偏执狂——坚持其认定的技术发展方向、坚持制造完美的产品、坚持专注于企业应用软件市场。这是惟一一家在30年的发展中,只研究一种产品而获得成功的公司,从RF、R/2、R/3到mySAP.com,SAP凭借德国人的执着和严谨,为全世界的企业和机构提供了一流的软件产品。

SAP表面上很像硅谷公司,但骨子里仍是德国企业理念,公司的主角一直是技术部门,而非营销部门。SAP现有员工29000多名,其中25%的人从事研发——在世界各地共拥有7000多名软件开发员,并建立了由世界各地多处研发中心所组成的开发网络,这些研发中心分别位于美国加利福尼亚州帕洛阿托、日本东京、印度班加罗尔、法国索菲亚安的波利斯、以色列特拉维夫,以及德国柏林、卡尔斯鲁厄和萨尔布吕肯等地,这个网络对位于德国沃尔多夫的公司总部开发中心构成了强有力的补充。

SAP坚持在产品研发上的投入,把每年销售额的13%~14%用于研发(过去曾达20%)。按2000年SAP的总收入62.7亿欧元来算,2000年的技术投入将近10亿欧元。例如石油行业是SAP的主要客户对象之一,在“石油行业解决方案”的研发上,SAP每年的投入是7000万欧元。正是这种大量的投入保证了SAP产品在这个行业的领先地位:在其他20个行业也是如此。相对来说,美国公司在营销上投入比例要大得多:微软1997年在营销上花了差不多29亿美元,超过其收入的25%,而在研发上大约为16%;Oracle在营销上花了其收入的33%,而在研发上则是11%。

从1972年至1994年,SAP竟没有一个像样的销售部门,原因是公司找不到愿意做销售部门主管的人选。多年来,公司多数员工均为软件工程师,并普遍认为做销售自贬身价,以至于在公司成立之初,销售副总裁的位置空缺了很久。当然这是在过去。公司以往一直信奉“酒香不怕巷子深”,在市场营销上的投入很小。这与SAP公司的战略有关——他们一向认为,技术,而不是销售,才是公司发展的驱动力。

严谨的德国人对于写软件有着比打造精美工艺品更细腻的心思。有时,一个字段会讨论上两个星期。如果需要,随时会有一个非正式会议在咖啡厅开始。对于产品经理的需求,他们会逐字逐句地推敲,以确定这是否就是客户工作所需要的。

值得一提的是,每天,SAP全球的研发人员都在使用SAP独有的开发语言ABAP/4(高级商业应用语言)展开工作。SAP认为,做管理软件并不需要追求技术的时髦,他们看重的是:满足需要,在功能、流程、速度、稳定性上的表现要优先。基于这种语言的技术平台还可以使SAP的产品与各种系统无缝连接。

SAP倡导随时解决问题,到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议,可以随时把问题消灭在萌芽状态,因为问题淤积而导致召开又长又艰难的会议,这在SAP是不受欢迎的。

以上这段言论摘自AMT,是一位记者对SAP的印象。下面我们从sap网站上的信息,

SAP中国研究院(上海)的研发人员将在2008年增至1500名。SAP中国研究院着重为中小企业开发软件,其研发工作涵盖整个产品生存周期,从市场研究,一直到原型设计、开发、产品发布和技术支持。由SAP中国研究院设计开发的产品——比如有关执行步骤、文件管理和预配置设置的“SAP®最佳实践基线包” 以及最近为“SAP安全通道”计划开发的工具包已经发展成为SAP全球客户使用的产品。

到目前为止,sap b1在中国已经有800多家用户,行业涉及面非常广,行业解决方案已经成熟,用户满意度、知名度很高。


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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
中小企业成长迅速,但对提升管理的ERP既敬且畏、踟躇不前,原因来自于多方面的羁绊。一直冷静观察的SAP将之归结为三个方面。

中小企业三大困扰

第一,是高端产品和低价位之间的矛盾。在过去,大多数国内中小企业都使用价格低、功能简单的管理软件,并不能得到真正的先进管理水平的提升。由于国外产品虽然质优但价格太高,即使中小企业希望能得到世界先进的产品,也只能“望洋兴叹”。

第二,是“形”与“神”脱离的矛盾。具体而言,“形”是指产品本身,“神”是指管理思想。任何软件产品都只是一种工具,而ERP所提倡的一体化、集成化的管理思想,需要好的产品去实现、去支持。但现实的情况却是,中小企业只知道买软件,却忽略了对ERP实施前的管理咨询和业务流程重组,结果是软件买了一大堆,但企业的管理水平却无法得到真正的提高。尤其是一些中小企业不是着眼于企业全范围内的集成化管理,而是多个部门级软件,“买来就行”,结果造成一个个的信息孤岛,相互之间无法实现信息的实时共享,“形”似而“神”离。

  第三,是现实需求与未来灵活升级之间的矛盾。由于中小企业自身快速发展的特点,决定了他们对产品灵活的可拓展升级的需求相当迫切,但从现实的需求上又往往“头痛医头,脚痛医脚”,缺乏从战略高度来进行信息化统筹规划。许多产品只是解决了眼前的燃眉之急,将原有的手工化管理进行简单“电算化”,从管理实质上与过去并没有任何差别。一旦企业规模和业务范围扩大,无法灵活升级和扩展的产品就会严重地制约企业的发展。


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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
有的放矢 敏捷除忧

  基于以上对中小企业信息化三大困扰的认识,SAP公司即将发布的SAP Business One解决方案,能够克服和解除困扰中小企业信息化的难题。

  SAP Business One 是一个值得信赖的解决方案——它的实施非常简单且成本低廉,可在很短的时间内投入使用。企业只需支付很少的成本,即能切实地获得更多的应用以及全面的企业管理系统,覆盖了从采购、销售、生产、财务会计到银行业务等方面,组成了整个SAP Business One的10 个模块,可以涵盖和包括中小企业的所有业务流程。

  ·管理模块:包含基本的系统设置,如货币汇率、系统设置、授权、一般的电子邮件和SMS设置、在线预警、数据导入和导出功能等。

  ·财务会计模块:可以满足整个财务活动的需要,包括一般总分类账、外币调整、预算管理以及财务报表等。

  ·销售模块:可管理所有与销售有关的流程,包括从计算价格到开出发票的整个过程。

  ·采购:企业与供应商的交易在这里都能够得到有效的管理。这一模块可管理从发出采购定单到交货、并向供应商开出发票的整个采购过程。

  ·业务伙伴:使用该模块管理业务合作伙伴的所有主要数据,包括用户、分销商、供应商和潜在用户的所有相关信息。同时,可以管理所有与业务合作伙伴的联系、销售机会,并且完成对销售机会的分析等。

  ·银行业务:该模块负责处理所有货币资金的交易,包括所有现金、银行存款、支票、信用卡等的收款和付款,以及与银行报表的核对。

  ·物料和库存管理:该模块中包含了有关物料、库存、价目表、特殊价格协议和仓库交易的所有信息。

  ·生产管理:通过该模块处理物料清单和工单的有关管理。

  ·成本会计:能够定义利润中心并定义费用分配的规则。

  ·报表:强大的报表编制功能,可以充分利用企业数据,并将其与其他信息相结合来编制各项报表。

  有别于市面上一些部门级产品,SAP Business One解决方案虽然是专门针对中小企业而开发的产品,却完全按照全功能、集成化、一体化的先进管理思想而设计,是一个真正的企业级全面解决方案。同时,它又能适应于中小企业的需求特点:低价格、实施快、应用简便等。SAP Business One解决方案的发布,将一改部门级软件充斥市场的现状,为国内中小企业提供世界级解决方案。

我们知道现在流行的ABC成本法,目前世界上许多先进的公司已经实施ABC成本法以改善原有的会计系统,增强企业的竞争力。但是实施ABC成本法确是许多企业无法做到的,因为ABC成本法的使用和公司的一些因素有关,如公司的成本结构、现行的会计体系、成本的多样性和竞争环境。

但是sbo的活动管理更是sbo的一个独特之处,它为成长中的企业记录企业的日常活动,为将来企业实施ABC成本法打下坚实基础,因为有详细的信息。

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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
ERP实施顾问对SAP B1的感受。

刚接触B1这个产品时,和大多数人一样,认为这个产品极其简单――国内很多进销存的产品都比这个要复杂:生产部分紧能进行MRP的计算,即使算上华录做的ADDON中添加的产能部分,功能也极其有限。但通过一段时间的了解,以及项目的实战考验,对于B1的感情确是日益加深。

流程简约而且清晰

最初对于SAP B1的理解我是从R/3的角度来看的。毕竟自己花费了大量的时间来研究R/3,对于R/3灵活的配置功能极为钟情。各种设置中包含的管理理论或许个人花费一生的时间也难以全面掌握。而B1的设置就极其简单了,仅仅能在小范围内做调整――简陋极其简陋。然而通过一个项目的实施,确让我从另一个角度看到了它的优点:简约而不简单。国内的企业实施ERP大多是失败的,于是风生水起。什么“国情论”满街飞扬。然而问题的根源真的是“水土不服”?不,绝不是这样。

很早我就在研究中国人的文化特性:所谓随欲而安、不求甚解的态度是ERP实施的死敌。任何事中国人都讲究个“随便”,这也就造成了管理上的随意和数据的不精确。而这便是ERP的死敌。

B1的产品非常的精简,精简到了很多“专家”无法接受的地步。但正是这种精练能让客户看到清晰的实施目标――没有繁杂的人力资源管理,更没有不切实际的产能分析,用户只需要弄清有多少单,仓库中有多少料,是否影响到了生产便足够了。须知:国内90%的企业库存数据准确率达不到90%的标准。解决了这个问题便能给企业带来非常明确的效益。

有了清晰的目标以后,只需要充分的准备和快速的实施便能看到实施的效果,而企业对管理软件的信心也会大大增强。

正如我在签名中所提到的:别谈哪个ERP好,在没有明确需求之前没有哪个ERP是合适的――更多的时候进销存更合适。

灵活没有约束

谈到这个话题,很多人又会提出异议了:不是说只有很少的设置吗?对没错,但很多问题并不需要软件来解决,更多是顾问对企业内部管理的理解,并提出相应的改进意见和控制方法。对了,这也就是我的感悟:作为一个顾问,你必须有良好的沟通能力--很多东西尽管软件无法解决,但你还是能找到各种各样的解决方法。跟R/3仅仅需要对软件产品熟悉不同,对顾问个人的要求更高了。这个感受很奇特,但仔细思考下来:又有哪个ERP产品能真真正正满足所有企业的需求?没有,即使是R/3也不可能。而B1更强调,在系统之外,顾问能提供各种管理的手段加强用户对数据的控制――而这种管理是没有约束的。

灵活的开发能力,强调客户的自主性。当产品不完美时,更需要客户自己通过各种手段去完善它――而B1同样注意到了这点。在SAP早先推出B1的过程中也一再强调代理商要开发出适合自己的“行业功能”。如若你见过华录开发的生产ADDON就能明白这个道理。和B1完全集成的ADDON,简直就是B1的一部分,在这我还不提SAP自己用ADDON开发的各种模块。而你――代理商或者最终客户也同样能做到。

没有谁比企业更了解自己需求的了,所谓求人不如求己。在企业需求多变的前提下,客户不能绑死在一棵树上。当我们的顾问教会IT人员如何开发以、如何控制用户需求以及如何控制项目进度以后,他们可以最大限度的发挥自己的创造力,为企业开发出更适用的功能。


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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
B1的实施

是SAP所宣传的10天?还是很多代理商实施所用的60天?亦或者我所期望的30天?
30天,一个比较居中的数字。真的能令客户满意吗?

我们所实施的第二个项目便基本达到了这样的目标。

客户以前使用过某套财务软件改装的ERP产品――需要改装这个词大体因为所有的流程都是基于“财务的观念”,即事后稽核。在使用的三年时间里客户对系统很不满意,但他们仍旧没有意识到问题的根源在哪里。

和SAP接触过以后,经过销售人员的一通鼓动,他们终于选定了这个“高贵而廉价”的ERP产品,并对这个系统报有非常大的期望值。然而在实施的过程中,他们越来越觉得有些失望,很多原来系统具备的功能B1都无法达到,为此我们专门进行了一次细致的分析:

1、客户的真实需求是什么?或者说他们迫切需要解决的问题是什么?

2、原来的系统问题的核心在哪?B1如何解决?

在明确了我们需要解决的问题以及解决的方法之后我们与客户沟通及时调整了培训的策略:在对产品进行培训的过程中不再录入他们的数据,而使用B1的DEMO数据。
这是个很奇怪的想法,但事实证明这个想法是非常正确的。

如若用户以前没有使用过ERP系统,那么他会用以前手工做帐的方式来理解ERP的流程,而这两种流程之间的差异极大。

如果用户以前使用过某些ERP产品,那么他同样会用原有的系统流程或者设计理念来看待新的系统。

这是客户对产品“不满意”的根源。因为根本就不公平――他需要的是改善,而不是犯重复的错误。

B1的DEMO数据非常简练,绝大部分的用户都能明白工作的流程和产品的结构,便于他们对系统的理解。而抛开了原有的数据他们也就同样抛开了原有的管理流程,完全融入到了B1的管理思想中。更何况他们原有的数据及流程错误百出。

在真正理解了B1系统以后实施的过程就变的异常简单了。从数据的准备到最终的测试,每个用户都极其配合。

当然B1也并非完美的产品,很多业务都需要顾问与企业决策层进行沟通――如何在系统中控制,同时如何用管理手段来强化。在与客户进行详尽沟通的同时,我们也得到了他们最大的理解和支持。

B1的实施需要每个人的努力和付出

和以前使用过的大型ERP产品相比,B1的确是简陋了很多,但这并不表示它不能为企业代理效益。相反的,它能给企业更快的带来更显著的效益。而这离不开――顾问与企业全面的沟通。


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Re: SAP Business One 产品认识 (转)
 
ERP实施建议:

中国的制造业如果在ERP软件上过度偏重于量身定制,将可能重蹈日本13年前的覆辙。日前,SAP全球CEO孔翰宁在北京出席“2010商业展望———创新迎接挑战”论坛时表示,中国的管理人员已经明确意识到IT长远的战略性价值。不过中国公司有可能重蹈日本制造业13年前软件应用的覆辙,由于软件系统过于偏重特殊,无法与世界水平同时升级,从而处于市场竞争不利的地位。中国企业需要意识一点,在软件量身定制与兼顾未来灵活性上取得平衡。孔翰宁表示,日本制造业也做了很多类似中国现今一样很特殊的ERP系统,最后反倒是这些不能够参与技术进步的系统卡住了发展的道路。他称,日本当时考虑使用一些SAP软件套件,不过是基于日本国产软件之上的。日本人认为他们的制造业管理是很有特点、很独特的,所以能够成功。他们对套件进行了量身定制化的大幅度修改,但是过了六到八年之后,日本这些公司是处于不利的位置。因为太独特了,他们被卡住了,不可能升级了,也不能够参与技术的进步了。这样导致了他们的竞争力下降。这就是应当在中国汲取的经验,不应当仅仅说中国制造业是特别有特色的,还应该学习世界上其他国家的经验。


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