2009年以前的柳工集团，除开旗下柳工股份这家上市公司外，还算是一家小企业。之后随着不断的兼并重组，柳工集团迅速发展成年销售额达八十多个亿的多元化、跨地域的大型集团企业。这种背景下，快速扩张过程中会有哪些潜在风险、如何把总部和下属公司拧成一股绳，成为柳工集团管理层最关注的问题之一。在近日由金蝶主办的“2013中国企业集团管控高峰论坛”上，柳工集团CIO王庚分享了柳工集团在集团管控信息化建设上的成果与经验。

柳工集团的管控模式正由原来纯粹的“财务型管控”向以战略管控为主的“复合型管控”模式转变，对于一些刚刚加入集团的企业，或是风险较大的企业，管控模式会介于运营型管控和战略管控之间，“具体取决于这家企业的风险防控能力”，王庚说。“集团不可能亦无必要为各个业务板块建立相对应的业务系统，集团总部也不应介入各业务板块的具体运营过程的管理。”

集团管控体系搭建与信息化落地

柳工集团从公司治理、集团运作与管控、共享服务三个方面搭建起整体的集团流程框架，通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。

“有了流程、有了管控，我们就需要运用信息化进行落地。”王庚说。2012年以前，利用SAP建立的运营型管控模式的系统仅仅局限在柳工股份公司，而其它新进入集团的公司有的信息化是空白，有的使用其他的系统，在核算办法、口径编码各个方面都不一致，造成了从集团层面上看的信息化孤岛。

2011年下半年，柳工集团确定了“以内控为导向”的信息化规划。“我们特别强调，必须要有一条主线贯穿在规划里面，来集中实现企业的战略和管控的思想，通过它来落地。为此我们选择了金蝶作为我们的战略合作伙伴。”王庚说。2012年3月，柳工集团与金蝶签订了第一期项目合同，主要是财务核算、财务预算、财务报表、人力资源，以及风险控制体系建设。“这几块构成了整个柳工集团企业管理的技术平台，整个基础平台一旦理顺，就能实现柳工的大数据。”王庚表示。一期财务系统成绩显著，取得了三大重要成果：一是统一了整个柳工集团的财务政策;二是，对财务科目进行了重新梳理;三是，制定了预算的主要流程和制度。王庚认为，预算是承接企业战略、让战略落地的一个重要工具。柳工集团将财务预算和财务核算同时建设，就是要实现预算和核算的“两算合一”。

未来信息化方向：三算合一、财务共享、大数据